本文摘要：在读这篇文文章前，我想先提问大家一个问题：列位所在公司的销售人员在可以和客户建设哪种水平的关系呢？A：Business is businessB：与客户成为朋侪C：与客户成为挚友、手足以致于亲人事实上，凭据我们的调研，绝大多数公司都只能做到A和B，少数能做到C的公司还经常是保险公司，甚至于是烦人的老人保健品公司。以客户为中心看似是教科书式的，当前近乎所有企业的营销出发点与战略，但华为的以客户为中心似乎和普通企业又有所差别。

在读这篇文文章前，我想先提问大家一个问题：列位所在公司的销售人员在可以和客户建设哪种水平的关系呢？A：Business is businessB：与客户成为朋侪C：与客户成为挚友、手足以致于亲人事实上，凭据我们的调研，绝大多数公司都只能做到A和B，少数能做到C的公司还经常是保险公司，甚至于是烦人的老人保健品公司。以客户为中心看似是教科书式的，当前近乎所有企业的营销出发点与战略，但华为的以客户为中心似乎和普通企业又有所差别。我们可以看到，在华为的销售历程中，经常做出许多“特别”的事情，用周末时间陪客户打高尔夫，为客户的妻子托关系先容医生，这许多“特别”的服务也成为了华为能够攻克国际大订单的重要基石。在本文中，我们将会从华为营销战略、营销组织、营销文化、营销团队构建四个维度分享华为与众差别的销售模式，一起来看看华为是如何将以客户为中心做到极致的。

01华为与华为产物简介关于华为想来大家都不会生疏，华为技术有限公司建立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。其主要产物可以分为三类：云：即提供富厚的业务与软件、宁静与存储、网络运维与治理系列产物。

管：从云到端之间的管道称为管，其产物从接入、承载到焦点，全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP化的生长趋势。端：即针对小我私家、家庭、企业用户，提供种种终端产物。

如此庞大的产物线，也要求华为能够有多重销售模式支撑。本文将主要针对华为的大项目（基站、通信网络）等营销模式举行分析，找出其中相较于其他模式不尽相同的闪光点。02华为营销战略企业的营销模式一定是要依据企业的销售战略制定，企业战略是会随着企业生命周期的变化而不停变化的。

随着华为规模的改变，华为的销售战略一直在不中断的调整，可是以客户为中心的大营销基调从未改变过。当前，华为很显着传承下来的销售战略主要有三点：农村困绕都会、价钱封杀对手、压强原则，以下我们将逐一举行先容。1.农村困绕都会：以客户为中心的一定趋势农村困绕都会是以客户为中心的一定要求，早期的华为无论在技术上、治理上、渠道上、资源上较之其他企业都并不占优势，为了告竣以客户为中心的基调，一定要求在能力规模内最好的满足客户。

海内市场方面，华为先是以用户机积累履历和实力，继而拿下农村交流局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会都会C2网络，最后攻取国家主干网络C1，成为中国国家级通信网的主要供应商。外洋市场方面，华为在开拓外洋市场的时候也接纳了类似的战略，先是进入电信业生长比力落伍的生长中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产物的要求也不苛刻。在生长中国家实现规模突破后，再逐渐向蓬勃国家迈进。

经由10年的国际化历程，“农村困绕都会”战略才在全球市场取得了阶段性胜利——华为已乐成进入欧洲市场、日本市场。2.价钱封杀对手：以客户为中心一定要求就算其他方面做得再优秀，价钱也一定是客户权衡购置华为产物的重要指标。作为以价钱为突出优势的公司，华为是擅长于制订价格计谋的，华为可以在比西方报价低20%-30%的情况下获得理想的利润率。

西方对手在与华为竞争技术差距不大的产物时， 总体上虽有其品牌溢价优势，但除此之外对华为的价钱战没有有效的应对方法，往往会被迫以政策壁垒等非市场手段，以致举行恶意低价竞争来抗击华为。3.压强原则：应用以客户为中心在重点打出暴击华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带疏散了加在单元面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将打击力集中在小小的尖上，二者的差异就在于后者的压强更大。

同样的原理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。“压强原则”战略在华为公司应用主要有两步。

第一步就是不停加大人力资源投入的规模尤其是营销人员的规模，提高客户舒适度。“压强原则”在华为公司的第第二步就是收缩战线，剥离那些与通信焦点网络设备不相关的业务，抓住业务重点。由此华为在规模上（主要指人力资源规模）到达甚至凌驾了主要竞争对手，形陋习模优势；在资源设置上又坚持“压强原则”，在设置强度上凌驾竞争对手，在重点打出暴击，形成一种差池称竞争。03华为营销组织战略的执行必须要有相应的组织，而华为超乎寻常的“以客户为中心的”模式一定要求有能够快速响应客户、服务客户的组织，下面我们将先容一下华为的两种销售组织结构：一五一工程（产物司理-客户司理）结构与铁三角结构。

一五一工程：华为早期的客户关系治理（CRM）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（观光公司、观光样板点、现场会、技术交流、治理和谋划研究）、一个资料库。刘平先生在《华为往事》总回忆到“为谋划好客户关系，华为人无微不至。

华为员工经常能把省电信治理局上下向导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；这些"很是规武器"，已经固化到华为企业制度和文化中了。”华为的营销两条线，一条产物线，一条客户线，产物司理卖力售前、产物宣讲、技术交流、答标、市场计谋等等；客户司理正如刘平先生所说的，把客户关系关注在运营商客户上，关注客户的家人，关注他的一举一动，客户的喜好，需求等。

这类双线组织模式，在前期很好地服务了客户，提高了客户体验，为华为打下山河建设了汗马劳绩。铁三角组织：后期，随着华为业务量的增大，产物庞大水平的增加，两条营销线的模式逐渐袒露出了其缺点，在庞大的解决方案下营销人员开始没有措施有效响应客户，主要缺点包罗：①部门各自为政，相互之间相同不畅信息不共享，各部门对客户的答应纷歧致；②客户接口涉及多个部门的人员，关系庞大。在与客户接触时，每小我私家只体贴自己卖力领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满足；③对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动掌握客户深条理的需求。简而言之，就是客户N小我私家的团队和华为N小我私家的团队，导致信息量是N的平方，泛起了很大的杂乱。

由此，就衍生出了台甫鼎鼎的华为铁三角。华为铁三角模式的雏形，最早泛起在华为公司北非地域部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。这就是由于上述原因导致的。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八小我私家，每小我私家都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO就地诉苦：“我们要的不是一张数通网，不是一张焦点网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决议打破楚河汉界，以客户为中心建设了铁三角模式。详细来说，苏丹服务处以客户司理（AR）、解决方案专家/司理（SR/SSR）、交付专家/司理（FR）为焦点组建项目治理团队，“三人同心，其利断金”。

苏丹服务处就把这种项目焦点治理团队称之为“铁三角”。AR（Account responsibility）是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体计划、客户平台建设、整体客户满足度、谋划指标的告竣、市场竞争的第一责任人。其职责包罗：作为系统部谋划治理者或者客户司理，是面向客户的“铁三角”的向导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的谋划效果（格式、增长、盈利、现金流等）负总责。

SR（Solution responsibility）是客户/项目（群）整体产物品牌息争决方案的第一责任人，从解决方案角度来资助客户实现商业乐成，对客户群解决方案的业务目的卖力。其职责包罗：通过客户相同，挖掘时机点，促成时机点向项目的转变，实现市场突破；明白和治理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；FR（Fullfill responsibility）是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

其职责包罗：①对项现在期销售事情提供支持；②对整体交付与服务客户满足度卖力；③对交付与服务的谋划指标卖力；④卖力搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。这样先容起来大家可能有摸不着头脑，不放参考下图看看这三个角色在差别阶段的职责（其中星星越多责任越大）。

由此，华为与客户的对接端口由nxn下降到了（n-m）xn以致3xn，及大了增强了客户体验，提高了客户满足度，固然这也是有内在逻辑支撑的，主要包罗五点。第一，铁三角团队的第一责任人由客户司理担任，解决方案司理和交付司理全力协同事情，三者任务目的一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色负担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要举行调整。

第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。铁三角需要深入明白和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。第三，铁三角要做好角色转换事情。

客户司理需要从已往的纯粹的销售人员向综合谋划治理角色转变；解决方案司理由产物销售向综合解决方案销售转变；交付司理也由单纯的项目交付向对客户服务与满足卖力。最终实现与客户共赢。第四，要赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决议灵活性和实时性。

华为联合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决议层级，实现决议前移，让听得见炮声的人来召唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。第五，铁三角作为独立谋划单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算规模以内具有谋划治理、奖金分配、资源调理、相关重大问题决议、成员绩效目的答应和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。在这些前提条件的支撑下，华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产物与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户司理（AR）、解决方案专家/司理（SR/SSR）、交付专家/司理（FR）为焦点的作战团队，发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，资助客户商业乐成。

04华为营销文化服务有的时候必须要是发自心田的，一个没有拼劲的Sales就算有意与客户建设再好的关系也可能因为客户的一个藐视的眼神而气馁。为了响应以客户为中心的模式，让员工真正肝脑涂地的服务客户 ，华为总结出了台甫鼎鼎的狼狈文化。“狼文化”的泉源是凭据生物特性和团队奋斗精神如何联合起来说的。

任正非说“我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都市跑已往，这是希望大家向狼学习，对市场时机和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一小我私家孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是奋不顾身的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋掉臂身，我们希望团队作风要向它学习。”但除此之外，任正非还认为，有部门人不是“狼”，要向“狈”学习。

狈很智慧，但前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼联合在一起，才有战斗力。“进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到偏向错了，屁股一摆，狼就瞄准了偏向。任正非认为公司营销组织内有须要同时容忍狼和狈的存在，狼和狈联合起来，才是一个优质的团队协作。汉语里‘狼狈’这个词是负面的，因为中国五千年社会是守旧的，不喜欢进攻，这种努力进攻精神就被否认成为负面名词。

同时，任正非认为狼应该可以转换为狈的存在，当你老了、做不动了可是却富有履历，就可以转化我团队内的狈，为团队指引偏向。这看似和华为35岁裁员的政策截然不同确是任正非的原话。

05华为营销团队构建讲完了营销组织、营销文化，就不得不提一提华为将以客户为中心做到极致的团队是如何构建的。调研中我们发现，华为营销团队给的构建主要有四个与众差别的特点，以下我们将划分先容这四个特点再带大家串联一遍他们之间的逻辑关系：1.狼性宣贯：筛选为客户肝脑涂地的鸡血青年华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队互助精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才气获得生存、生长的时机。华为对狼性的执着是外人难以明白的。

同其他企业畏惧吓跑人才，或是HR为了告竣业绩利用人才进入差别，华为在举行校招前不会掩盖自身的狼文化，反而会进一步举行宣贯，清除不切合自身价值观的，不认同自身企业文化的人员，也只有这样才气筛选出真正心甘情愿为客户肝脑涂地的员工。2.专注校招：寻找为客户奋掉臂身的应届小白华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。

因为华为人员初出茅庐的应届生相比于混迹多年的营销“老油条”更有冲劲也更有活力，更重要的是，应届生相对来说更好“用”。所以对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式举行营销人才的选拔。固然，华为能有这样的魄力，很大水平上是因为其对自身的妖怪培训有信心。3.妖怪培训：训练为客户赴汤蹈火的营销大师进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训历程就是一次再生履历。

其中应届生需要履历的上岗培训包罗分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部门。对于营销人员，培训内容有时候甚至和事情内容不正相关，例如奢侈品鉴赏、高尔夫球等。

但也是这些不那么正相关的事情为华为源源不停的输送着能将客户服务到“上天”的营销人才。4.短周期用人：踢掉被客户折磨疲惫的职场老油条经由妖怪培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践履历。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为漫衍在全球各地的分公司或服务处，让他们在市场一线展示自己的才气和接受实践的革新。这些直接上岗的营销员工，在一线市场的事情年限一般不会凌驾3年，因为3年的时间足以让销售人员相识华为产物于其他公司的产物的优势于劣势，一旦对这些相识，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

最后我们带大家来串联一遍这四个特点的逻辑。狼性宣贯是从始至终的，他在校招时保证了招聘来的人员能够认同企业价值观，清除无效人员，也能在妖怪培训的时候进一步在新人脑海中扎实这一价值观。专注校招为的是华为能够有永远年轻，永远热泪盈眶的冲劲少年打拼一线市场。

妖怪培训是能够专注校招的保证，也是专注校招的一定效果，让华为有信心将应届生造就成为营销大师。而短周期用人是这一套体系的一定要求，华为为了能够使得整个团队都充满热血（鸡血），一定要求在少年成为老油条前转岗或去职。

也就是这样一套长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上的体系，支撑着华为一步一步以客户为中心，将客户视为上帝，建设自身的通信帝国。民众号：互联互通社区精选文章华为薪酬体系与激励机制（建议收藏）华为19万员工的人才治理秘密华为任正非：企业越小越需要做好股权激励！华为基本法来袭华为前风控卖力人重磅干货：股权激励实操手册华为强大的“铁三角”模式华为薪酬体系的整体框架华为股权激励方案揭秘。

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